O que ninguém conta sobre o desenvolvimento real de Soft Skills na liderança.

Recebi uma pergunta da Andreia Moura, que acompanha o Saber Gestão com atenção e profundidade. Ela perguntou como desenvolver soft skills nas lideranças. Uma pergunta que, embora pareça simples, carrega uma densidade que exige mais do que respostas prontas.

Vou começar escrevendo a título de esclarecimento que quando o tema é formar lideranças, toda tentativa de solução imediata carrega o risco da superficialidade. Talvez por isso se multipliquem os cursos e treinamentos de estética vibrante e promessas reluzentes, que ao final revelam pouco ou nenhum ganho.

Isso acontece porque não se desenvolve soft skills em processos desse tipo, e os motivos são muitos, embora não caiba aqui listá-los com exceção do elemento central no qual precisamos saber em face a resposta solicitada que soft skills são virtudes.

Isso, mesmo. Pare e anote que essa informação começa deixar claro o que precisamos saber para desenvolver soft skills nas lideranças. E que fique claro que habilidades que atravessam o caráter não emergem em eventos rápidos. Não se ativam sob comando, porque nós humanos não somos máquinas ajustáveis por programação ou qualquer tipo de manobra.

Habilidades como essas se constroem na prática cotidiana, onde vínculo, conflito e tempo se entrelaçam à medida que conceitos ganham corpo a partir de uma experiência real. Por isso, não há espaço para ilusões nesse campo, soft skills não funcionam como ferramentas técnicas porque, de fato são virtudes em formação constante. Desenvolvem-se na repetição consciente, na tensão das relações autênticas, na escuta que confronta e transforma.

São resultado de um processo sustentado por relação, percepção, reflexão e prática viva. Não brotam da simples exposição a conteúdos, mas da maturação da consciência que acontece no contato direto com o outro.

Com essa clareza, o próximo ponto que compõe a resposta é que tudo deveria começar com uma pergunta menos visível, mas essencial. Para quem estamos desenvolvendo essas habilidades humanas? A resposta não se encontra nos modismos nem na busca por identidade empresarial.

Quando se trata de empresas, certamente precisamos apontar que está no cliente. Ele é o ponto de partida. Se não compreendemos o que ele valoriza, qualquer tentativa de desenvolvimento de uma soft skill na equipe será um mero teatro.

Pois o efeito do soft skill toca o cliente, mas antes eles precisam habitar a relação diária entre as pessoas envolvidas, que em tese é o líder e sua equipe. É nesse entrelaçamento humano, onde o cotidiano revela o essencial, que elas ganham densidade. Só quando esse percurso se constrói de dentro para fora a liderança começa a tomar forma com legitimidade à luz de uma soft skill.

Por exemplo, vamos usar aqui as habilidades como comunicação, escuta ou pensamento crítico, elas são irrelevantes se o cliente, aquele que sustenta o negócio, não sente, percebe ou se beneficia dessas competências humanas de forma prática.

Por isso afirmo que é o cliente quem define essa direção. Se ele valoriza agilidade, a equipe precisa desenvolver uma comunicação mais assertiva, uma escuta voltada a resultados e coragem para decidir com responsabilidade sem perder a expectativa declarada do cliente.

Se ele valoriza profundidade técnica no atendimento como uma especialização, a mesma escuta precisa ser paciente, a análise precisa ser meticulosa e a entrega precisa sustentar com consistência os dados apresentados, portanto as soft skills que devem ser desenvolvidas não surgem da reprodução de tendências, mas de uma escuta real do que o cliente espera e precisa.

Esse é um dos pontos mais relevante no meu ver para definir que tipo de soft skills eu preciso desenvolver com a liderança pois precisamos trabalhar a dimensão do significado. Com isso, sem um ICP bem construído, sem uma persona clara, sem uma escuta qualificada de quem conhece o cliente de verdade, qualquer programa de desenvolvimento será uma construção sem base e não fará a sua função. E, como consequência, sem engajamento e resultado.

Avançando mais ainda na resposta com mais esse ponto partilhado, torna-se necessário um novo passo, o do diagnóstico da soft skill atual. Não podemos partir achando que ninguém sabe nada sobre o tema, cuidado pois a inferência é um erro e diagnosticar não é levantar dados genéricos. É mergulhar. É escutar com coragem e descobrir os verdadeiros GAPS pois nenhuma liderança tem tempo para perder ouvindo o mais do mesmo.

Usando como exemplo, se a soft skill a ser desenvolvida é a comunicação, as perguntas do diagnóstico precisam ir além do óbvio, elas precisam revelar o que está realmente acontecendo, por exemplo: O time sabe se posicionar? Consegue sustentar conversas difíceis sem se defender? Compreende o impacto das próprias palavras? Escuta ou apenas espera sua vez de falar? Reconhece que precisa evoluir?

Outro ponto é que essas perguntas que irão compor o diagnóstico não podem ser feitas apenas por curiosidade. Elas precisam partir de um critério. O diagnóstico exige método, escala, indicadores. Só com isso é possível desenhar um programa coerente para trabalhar a softskill. E é aí que muitos escorregam pela falta de conhecimento e posso dizer isso pelo motivo de ter me tornado um pesquisador. Fazer diagnósticos exige técnicas e conhecimentos universais sobre “pesquisa”. Porém o que se vê com frequência são propostas genéricas, desconectadas de tudo inclusive nesse caso da soft skills do cliente e da prática esperada e com isso os programas não tocam o chão onde a liderança acontece no dia a dia de verdade.

Que fique claro que Soft skills não são capítulos teóricos. São formas de presença. Modos de agir em relação. Só se manifestam quando incorporadas na prática. Não adianta ensinar escuta se o líder interrompe sistematicamente. Não adianta falar de empatia se o ambiente continua marcado pelo medo e pelo ruído. Um programa eficaz precisa ser artesanal. Precisa tocar e transparecer o real. Ela realmente precisa trabalhar o que sustenta a competência desejada com conceitos universais, posicionamento, mediação, consenso, negociação, inteligência emocional e pensamento crítico.

Com mais esse elemento adicionado, chegou o momento de falarmos da escolha do método. Talvez o ponto mais negligenciado de todos no meu ver. É preciso afirmar com serenidade que a pedagogia não é o caminho mais adequado para lideranças adultas. Piaget nos mostrou com grandeza como a criança constrói o conhecimento através da experimentação. Mas ele próprio advertiu que o adulto aprende de maneira diferente. O adulto carrega histórias, experiências, certezas e feridas. Sua aprendizagem exige outro modelo.

Esse outro modelo é a andragogia. Mais do que uma metodologia, ela é uma filosofia da aprendizagem. O termo vem do grego andrós, homem, e agogé, condução. Conduzir o adulto a um processo de aprendizagem exige mais do que conteúdo. Exige contexto. A andragogia nasce no espírito da Paideia grega, que não buscava apenas ensinar técnicas, mas formar o cidadão. Formar para o diálogo, para o juízo, para o bem comum.

Malcolm Knowles, ao resgatar essa tradição, lembrou que adultos aprendem a partir da experiência e assim chegamos até os nossos tempos. Nós humanos precisamos saber por que estão aprendendo, ou seja, a dimensão do significado. Precisamos ver utilidade imediata.

Desejamos autonomia. Não aceitamos tutoria passiva. E para além de Knowles, autores como Hans-Georg Gadamer ampliaram esse olhar. Para eles, o aprendizado adulto é sempre interpretativo e vai partir do campo dialético, ou seja, ele irá acontecer no processo de interação humana com escuta atenta, com diálogo, na abertura e na alteridade.

Ao aplicar essa filosofia ao desenvolvimento de soft skills, tudo muda. Não se trata de ensinar técnicas. Trata-se de criar encontros. Ambientes seguros para que o líder se veja e realmente aprenda a desaprender para aprender de novo. Precisamos aprender a perceber os padrões que se repetem de forma automática.

Precisamos aprender os impactos que causamos e os limites que carregamos. É um processo de revelação. Porque, no fundo, soft skills são modos de ser e estão conectados diretamente a coragem de sustentar o silêncio. A maturidade de decidir sem certezas. A disponibilidade para escutar mesmo quando é difícil. A presença plena diante do outro.

Por isso, o processo de desenvolvimento precisa respeitar quem aprende. Precisa considerar o que o adulto já é. Seus saberes, suas dores, seus limites e sua vontade. Precisa provocar, mas sem violentar. Precisa desafiar, mas sem constranger. Precisa, sobretudo, manter conexão com o cliente. O cliente é o espelho que devolve sentido à prática da liderança.

Se o líder não enxerga que sua forma de se comunicar define a experiência do cliente, que sua escuta molda o clima da equipe, que sua postura determina o nível de confiança que sustenta a fidelização, então todo o esforço será decorativo. Soft skills sem cliente são ensaios de vaidade.

Desenvolver soft skills não é confortável. É um processo de abrir mão de certezas. É um processo de se colocar em movimento. É um processo para entrar em contato com o que foi evitado. É um processo para outras virtudes funcionarem como a da humildade. No final isso tudo se precisa se tornar um gesto de coragem para serem desenvolvidas de verdade nas lideranças.

Para fechar a respostas podemos dizer que o como desenvolver passa pelo compromisso de realmente entender o que importa na relação de gente cuidando de gente com o que é real. Não existe desenvolvimento sem intenção. Não existe transformação sem desconforto. E não há mudança se o desejo não for sincero.

A pergunta que eu fiquei e deixo para vocês que estão lendo até aqui é se vocês estão dispostos a atravessar esse processo com a seriedade e profundidade que ele exige. Ou se vamos continuar alimentando a ilusão de que treinamentos pontuais resolvem os dilemas culturais das organizações.

No fim, a boa resposta não está numa fórmula fechada. Ela está na disposição de olhar com verdade para o que somos, para o que o cliente precisa e para o que o mundo espera de nós como líderes e com isso o que devemos fazer como educadores.

Essa é a reflexão que deixo. Que ela sirva como ponto de partida. Nunca como ponto final.

Keine Alves 

Líder educador e pesquisador