Sem governança, toda decisão vira política interna

Política interna, quando vira regra, cobra juros altos no caixa, no time e no cliente, e não estou falando de conselho formal, ata bonita ou organograma cheio. Estou falando do que sustenta a decisão quando a pressão aumenta.

Quem decide o quê, com qual critério, com quais dados, com qual responsabilidade, e com qual compromisso de revisar a escolha quando a realidade mudar. Quando isso não existe, a empresa até funciona por um tempo, mas ela funciona na base do improviso e do carisma, e todo carisma, cedo ou tarde, vira um gargalo.

O sintoma aparece em reuniões que terminam com sensação de acordo, mas sem dono, sem prazo e sem padrão. Aparece em prioridades que mudam porque alguém falou mais alto. Aparece na cultura do “vamos ver”, do “depois a gente ajusta”, do “isso aqui é exceção”. E o mais perigoso é que esse tipo de ambiente não parece caótico no início. Ele parece flexível. Só que flexibilidade sem critério é só instabilidade educada.

O passado dos negócios já conhecia essa armadilha. Empresas longevas sempre souberam que governança não é burocracia, é proteção. Proteção do trabalho bem-feito, proteção do capital, proteção da confiança. Sem esse chão, o time aprende a jogar para dentro, a proteger território, a negociar poder. A energia que deveria ir para o cliente começa a ser gasta em conversas paralelas, em alinhamentos eternos, em disputas discretas que ninguém assume, mas todo mundo sente.

É por isso que olhar para Nova York como referência do mercado de capitais ajuda a limpar a conversa. Lá o jogo é público e comparável. O custo da ambiguidade aparece rápido. Instituições que atravessam décadas não sobrevivem por genialidade diária, sobrevivem por governança que define autoridade, método, controles e prestação de contas. Não é um mundo perfeito, mas é um mundo onde a falta de critério vira risco, e risco vira desconto. E quando o risco vira desconto, a empresa aprende, na marra, que governança é valor, não ornamento.

O ajuste começa com uma decisão simples, a de tornar explícito o que hoje está implícito.

Você precisa definir um mapa de decisão que não dependa de humor nem de urgência, e precisa fazer isso com coragem, porque muita confusão existe justamente para ninguém ser responsabilizado. Depois, precisa registrar premissas, escolhas e responsáveis, porque memória humana é frágil e a empresa não pode depender de lembrança seletiva. E por fim, precisa instituir um rito curto e contínuo de correção de rota, para a governança não virar documento morto, mas processo vivo de sustentação do negócio.

Na imersão em Nova York, em março, essa régua é inevitável, porque capital, risco e governança são a mesma conversa com nomes diferentes.

Na sua empresa, quem decide de verdade, o critério ou a força de quem fala?

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Keine Alves

Filósofo e Líder Educador