No setor automotivo capacitar não basta, o real desafio é o de desenvolver pessoas continuamente.

Ao longo da minha trajetória, passei por muitas frentes dentro do universo corporativo, especialmente no setor automotivo, ao qual dedico este artigo. Foram muitas horas vivendo a realidade das Montadoras, Sistemistas, Fornecedores e Concessionárias, conversando com equipes, enfrentando desafios de gestão e, principalmente, tentando desenvolver pessoas num ambiente que muda o tempo todo.

Escrever este texto me faz revisitar uma jornada intensa e, ao mesmo tempo, transformadora. Cada experiência acumulada ao longo do caminho contribuiu para construir a visão que hoje sustenta nosso trabalho nesse segmento. Por isso, dedico estas reflexões aos nossos clientes atuais e futuros da unidade de negócio de Gestão e Desempenho, criada justamente para atender Concessionárias e Montadoras com a profundidade e a precisão que essa realidade exige.

Todos sabemos que capacitar pessoas sempre foi uma missão nobre, mas ao mesmo tempo ingrata. Digo isso não só pelas incontáveis tentativas frustradas ao longo dos anos, mas pela dura realidade de que formar pessoas exige mais do que boa intenção ou orçamento, ela exige estratégia, continuidade e, principalmente, entendimento profundo dessa dinâmica organizacional. E isso, infelizmente, ainda é pouco compreendido dentro do ambiente automotivo, em especial nas redes de Concessionárias de veículos.

Este texto também é um convite para todos desse mercado olharem de frente para essa dificuldade, entenderem por que é tão desafiador capacitar e reter bons colaboradores e, mais importante, o que podemos fazer de forma realista para mudar esse cenário que vem se degradando dia após dia.

A primeira coisa que precisamos aceitar é que capacitar pessoas não garante sua permanência. E essa é talvez a maior frustração de quem está na gestão de pessoas hoje. Investimos tempo, energia e dinheiro em treinamento e desenvolvimento de um profissional e, quando ele começa a entregar resultado, surge uma oportunidade melhor em outra empresa e ele simplesmente vai embora. A conta não fecha. Isso cria uma resistência natural em todos os participantes desse movimento, e com isso, naturalmente perguntamos: por que continuar investindo se não conseguimos reter as pessoas?

Mas a resposta não está em desistir do processo de desenvolvimento, e sim em entender o que está por trás dessa rotatividade. Cultura organizacional fraca, liderança ausente, falta de plano de carreira ou simplesmente um mercado muito competitivo? Provavelmente um pouco de tudo. O que é certo é que, sem um ambiente minimamente estruturado e atrativo, nenhum tipo de treinamento e desenvolvimento vai surtir o efeito desejado.

Sem contar que temos outra questão delicada, que é o engajamento. Muitos programas de treinamento e desenvolvimento são oferecidos e simplesmente ignorados. O colaborador vai, assiste, mas não se envolve. Aprende, mas não aplica. Existe um abismo entre aprender e transformar esse conhecimento em prática. Isso não é só culpa do colaborador, certamente é uma falha de projeto de capacitação. Muitos programas são genéricos, descolados da realidade da função ou, pior ainda, obrigatórios e sem propósito claro.

Se a pessoa não entende o porquê daquilo, ela não vai se engajar. Treinamento e desenvolvimento precisam fazer sentido. Precisam ser contextualizados, conectados ao dia a dia da pessoa e entregar valor prático de forma rápida. Sem isso, nada avança.

E falando em dia a dia, o que mudou brutalmente nos últimos anos foi o nível de exigência técnica. A função de um mecânico, por exemplo, é completamente diferente do que era há dez ou quinze anos. Hoje, o profissional precisa entender de eletrônica embarcada, interpretar códigos de falha em sistemas digitais, lidar com atualizações de software, diagnósticos com scanner, sem falar nos recursos de conectividade e assistência autônoma dos veículos.

É um universo novo, e muitos ainda tentam capacitar com a lógica antiga. O mesmo se aplica a vendas, gestão, atendimento. Tudo é mais complexo, mais rápido, mais interdependente. As hard skills que eram suficientes antes, hoje são apenas o ponto de partida. E o que tem feito a diferença mesmo são as soft skills, que precisam ser modeladas com base em um estudo apurado de necessidades e requisitos.

Mas mesmo quando conseguimos projetar um programa tecnicamente adequado, esbarramos num problema ainda mais invisível que é o despreparo de quem ensina. Esse ponto é pouco falado, mas fundamental. Ensinar não é repetir o que se sabe. É traduzir, organizar, contextualizar e facilitar o aprendizado. O intelectual da área, Henry Mintzberg já falava sobre a diferença entre informar e formar e o que mais vemos são pessoas se aventurando como educadores diante da alta demanda do mercado, jogando conteúdo sem método, sem conceito e muitas vezes de forma desatualizada ou confusa.

Isso desgasta o colaborador e compromete toda a experiência. Um bom educador é aquele que conhece o conteúdo, sim, mas também sabe criar conexão, provocar reflexão e acompanhar o processo. E isso ainda é raro.

Outro ponto crítico é que a maior parte dos programas é pensada como um evento isolado, ou seja, um curso de dois dias, uma palestra, um workshop. Depois disso, nada mais acontece.

Ninguém cobra, ninguém revisita o tema, ninguém acompanha a evolução. E o que não é praticado se perde. A neurociência e a educação corporativa já mostraram com dados que aprender exige continuidade, teste, erro, correção e sem acompanhamento e reforço, o resultado é nulo, então, o que fazer?

A primeira mudança é cultural. Precisamos parar de tratar formação como um favor que a empresa faz ao colaborador. É uma estratégia de negócio. E, como tal, precisa ser planejada, orçada, acompanhada e liderada.

O segundo ponto é repensar o tipo de conhecimento que oferecemos. Em vez de programas engessados, trabalhar com formações interdisciplinares. O mercado exige profissionais que saibam navegar entre diferentes frentes.

O consultor de vendas precisa entender de dados, comportamento do consumidor, tecnologia e até psicologia e inteligência emocional. O técnico precisa saber se comunicar, entender processos, colaborar em equipe e fala de negócios. Essa formação mais ampla gera mais engajamento e prepara melhor o profissional para o imprevisível.

O terceiro pilar é envolver especialistas em educação na construção dos programas, afinal não basta chamar qualquer profissional, é preciso estruturar os conteúdos com base em princípios de andragogia, criar trilhas de conhecimento consistentes e transformar informação em aprendizado real.

Nesse caminho, os sistemas de gestão do aprendizado (LMS) são aliados valiosos. Eles ajudam a acompanhar o progresso individual, aplicar testes, oferecer conteúdo sob demanda, medir engajamento e ajustar o percurso conforme necessário. O conhecimento deixa de ser fragmentado e passa a integrar a memória viva da organização. Além disso, o LMS facilita a capacitação de grandes times com diferentes níveis e necessidades.

Mas nada disso substitui o que, na minha opinião, é o verdadeiro diferencial que é a capacidade de construir programas sob medida. Quando o processo é desenhado com base na realidade daquela equipe, levando em conta seus desafios e contextos, o efeito é outro. Gera pertencimento, valor percebido, retenção. O colaborador entende que aquilo é para ele, com ele, por ele. E isso muda tudo.

Capacitar é o começo. Não o fim. É a base para uma cultura de melhoria contínua, protagonismo e colaboração. E nada disso funciona sem liderança puxando o processo. O papel dos executivos é fundamental. Quando um líder valoriza o aprendizado, participa ativamente dos programas, cobra aplicação, reconhece quem evolui, ele mostra que aprender faz parte do jogo e a equipe percebe e responde.

Talvez esteja se perguntando agora por onde começar e a minha sugestão é simples, comece olhando para o que já existe na sua empresa.

Quais programas estão sendo realizados? Quem são os educadores? O que está funcionando e o que não está? Depois disso, pense grande, mas execute pequeno. Ajuste um programa. Envolva um especialista. Escolha um grupo piloto. Teste. Meça. Melhore. A capacitação não precisa ser perfeita. Precisa ser constante. E se quiser, pode nos acionar, teremos a maior alegria em conversar e orientar.

Acredito que, no fundo, todos estamos aprendendo. E pode ter certeza de que aquele que conseguir transformar a educação em vantagem competitiva sairá na frente. Não porque tem a melhor tecnologia, mas porque tem as pessoas mais preparadas para trabalhar em sua equipe.

Mas quero ir além. Quero provocar você, líder ou executivo, a refletir sobre sua própria relação com o aprendizado. Você está evoluindo? Está aprendendo junto com seu time? Ou acredita que já sabe o suficiente porque tem anos de experiência?

Atenção, não existe transformação da equipe sem transformação da liderança. Isso não é discurso, é prática. As equipes se espelham na postura dos seus líderes. Se você não se compromete com o seu próprio desenvolvimento, ninguém vai se comprometer com o deles.

Talvez seja hora de revisar mais do que os treinamentos. Talvez seja hora de revisar sua postura, seu sistema de reconhecimento, os indicadores que medem sua performance e a das pessoas que trabalham com você.

A maneira como se dá feedback é essencial nesse processo. Desenvolvimento é mais do que ensinar algo novo. É criar espaço para que as pessoas queiram evoluir. E isso passa por cultura, clima e confiança.

Tenho visto resultados extraordinários em grupos que decidiram fazer diferente, que começaram pequenos, com um plano consistente, padrões simples, mas bem executados. Que definiram um ritmo de aprendizado e seguiram e mesmo que aos poucos. Não precisa ser complexo. Precisa ser constante.

E o mais importante: não espere a pressão de fora para começar. Não espere o mercado te empurrar. Quem se antecipa, cria vantagem. Quem se omite, corre atrás. Se você quer resultados diferentes, precisa agir diferente.

Coloque o desenvolvimento das pessoas como pauta estratégica da sua liderança. Fale disso nas reuniões. Escute os desafios da equipe. Avalie como estão aprendendo. Invista em quem ensina e aprende e não deixe de reforçar o que precisa ser repetido e nunca esqueça de reconhecer quem está se esforçando.

Essa é a mudança que transforma e ela começa com você.

Keine Alves 

Líder educador e pesquisador