EBITDA positivo não paga boleto

No final de uma live na última sexta-feira (23/1/2026) me fizeram uma pergunta que aparece em toda empresa que cresce rápido e se acostuma com aplauso interno. Como convencer um conselho ou sócios deslumbrados com um EBITDA positivo, mas cegos para a queima de caixa operacional?

Eu entendi essa pergunta de um jeito simples. A resposta não é teórica, é prática. É escolher e aplicar o choque de realidade certo, portanto vou responder do jeito que precisa ser, do jeito que protege o negócio, pode até doer agora ou soar duro, mas é para não morrermos depois.

O primeiro ponto é que muitos sócios e conselheiros não conhecem o suficiente sobre o tema e precisamos ajudá-los a tratar o EBITDA como ele é. Um recorte. Um indicador útil, mas incompleto. Ele fala de resultado operacional antes de juros, impostos, depreciação e amortização. Só que ele não fala do que costuma matar empresas boas e que sofrem dessa doença da distorção de visão provocada pelo não entendimento técnico desse indicador.  Ele deixa de fora itens como o capital de giro, investimento, imposto pago de verdade, juros pagos de verdade, e principalmente, o tempo entre vender e receber.

Quando o líder da empresa ou membro do conselho olha só a demonstração de resultado e comemora, ele está olhando para um retrato bonito. Quando ele olha para o caixa, ele está olhando para a realidade em movimento. O retrato aceita narrativa e por isso fica confortável para muitos, mas a realidade é outra e cobra.

Existe uma sabedoria antiga, dos negócios de verdade, que nunca mudou. Lucro no papel pode alimentar vaidade. Dinheiro no caixa alimenta continuidade. Aprendi isso olhando donos de mercearia, que sabiam disso sem precisar de dashboard ou diploma em Harvard. Se não entrou dinheiro, não tem reposição. Se não tem reposição, acabou.

Por isso eu chamei lucro sem caixa de narrativa confortável com prazo de validade. É confortável porque permite manter o discurso de crescimento, manter regalias, manter projetos paralelos, manter a sensação de controle, mas tem validade curta porque o caixa não negocia com a vaidade. O caixa não se sensibiliza com o esforço de todos os envolvidos, ele simplesmente revela.

Penso que numa governança austera, convencer não é ganhar debate. É mudar o objeto da conversa e se o conselho e o líder estão hipnotizados pelo EBITDA, você não discute opinião de quem está hipnotizado, você mostra a realidade e isso você faz quando o painel de instrumentos obriga aos envolvidos a encararem a verdadeira gravidade do momento, quando as coisas não vão bem no caixa.

O choque de realidade número um na realidade é simples e antigo, por isso partilhei aqui e por isso também afirmo que EBITDA não paga boleto. A empresa paga boleto com caixa. Ponto. Qualquer executivo experiente sabe disso (ou deveria), mas muita gente esquece quando a empresa entra em fase de expansão e vira moda interna para confundir performance com liquidez e isso não acontece muitas das vezes por desonestidade e sim por falta de maturidade emocional.

Então o que você deve levar para a mesa de conversa é uma ponte clara entre EBITDA e caixa operacional. Não um relatório de cinquenta páginas cheias de floreio que ninguém tem paciência de ficar lendo. Uma página que mostre o caminho do resultado até o dinheiro é o suficiente e que responda perguntas que deveriam ser feitas como: Quanto do EBITDA virou caixa operacional no período? O que foi consumido por capital de giro? O que ficou preso em prazo de recebimento? O que ficou preso em estoque quando existe estoque? O que ficou preso em retrabalho, inadimplência, descontos, concessões comerciais, churn mascarado? O que foi empurrado para frente como exceção, quando na verdade é recorrente?

Quando essa ponte aparece e responde às perguntas acima, a fantasia acaba. Se o EBITDA é positivo e o caixa operacional é negativo, alguém está financiando a operação. Pode ser o fornecedor, o banco, o investidor, o imposto atrasado, o time segurando pagamento e chamando isso de estratégia de pagamento e outros. Mas não se iluda, alguém está pagando a conta e por isso uma pergunta correta chama a outra, até quando esse alguém for revelado e com isso fazer com que sócios e conselho se libertem da ilusão e aceitem a realidade naquele momento.

Aqui tem um detalhe que muita governança frouxa ignora. Caixa operacional negativo recorrente não é um desvio pequeno. É uma assinatura de risco e se torna a prova de que a empresa está vivendo acima da própria capacidade de se sustentar. Pois quando a maré muda, crédito encurta, cliente atrasa, fornecedor aperta, a empresa descobre que o EBITDA era um bom número e uma péssima proteção real para a vida como ela é, ou seja, dura.

Em tech, isso é ainda mais perigoso ainda porque existe uma cultura que romantiza crescimento. Crescer consome caixa e isso pode ser saudável. Pode inclusive ser decisão consciente de ganhar mercado, mas o problema é que muita empresa tech consome caixa sem saber onde e por quê. Neste caso pode virar vício e quem está crescendo precisa contratar, expandir, celebrar com o time, e no fim do mês fechar o relatório, rezando para ficar dentro do previsto e ainda chama isso de planejamento que pode levar a uma falha perigosa de gestão que é colocar em risco o pilar “caixa”.

Vale acrescer que vejo também nesse tipo de empresa três pontos que precisamos olhar com brutalidade, são eles: (1) Quanto custa adquirir cliente. (2) Quanto tempo esse cliente leva para devolver em caixa o investimento feito para conquistá-lo. (3) Quanto capital de giro a operação está exigindo para sustentar esse crescimento. Quando você ignora qualquer um desses três pontos, o EBITDA vira maquiagem.

E aqui entra o segundo choque de realidade, aquele que faz o líder da empresa e o conselho acordar, porque mexe com o que realmente importa que é o valor real do negócio.

Quando o caixa não fecha, o risco sobe. Quando o risco sobe, o custo de capital sobe. Quando o custo de capital sobe, a empresa perde valor. Isso mesmo e simples assim e isso é um verdadeiro choque pois todos que presenciei quando recebem essa notícia de que o valor da empresa mudou para baixo o arrependimento do caminho da ilusão é certo. Em Wall Street, caixa é gravidade. Ninguém negocia com gravidade. Quando o caixa não fecha, o risco sobe, a confiança cai, e o valor do negócio é reprecificado.

O mercado não precifica só discurso. Ele precifica a capacidade de transformar resultado em dinheiro, e dinheiro em decisão. Se a empresa mostra EBITDA positivo e caixa operacional negativo de forma recorrente, ela não está só com um problema financeiro, ela está com um problema de confiabilidade e isso bate direto no valuation e por isso valor do negócio muda.

Portanto, se você quer um choque que funcione em sala de conselho, faça isso e saiba que você pode até levar bronca no começo, mas é muito melhor do que levar a consequência dessa ilusão adiante. Importante é você mostrar como a queda de confiança aliada ao desconhecimento pode encarecer a dívida, mostrar como a incerteza força renegociação, mostrar como a falta de caixa empurra a empresa para diluição em rodadas piores e mostrar inclusive como o time perde autonomia e passa a gerir a empresa para o credor e não para estratégia. Isso é o que muda a conversa e o olhar de verdade.

Eu já vivi isso em diversas reuniões inclusive de conselho. Não adianta explicar com elegância para quem está anestesiado pelo próprio otimismo. Em uma dessas reuniões eu solicitei o corte de regalias e não foi por economia marginal. Foi para sinalizar realidade, foi para quebrar a narrativa confortável e trazer a conversa para o lugar certo. Se a empresa não consegue sustentar o próprio crescimento em caixa, ela não tem o direito de fingir normalidade.

Esse gesto parece duro, mas governança é isso, somos duros com o problema e precisamos construir disciplina antes que o mercado faça isso por você de forma humilhante. Porque quando o mercado faz, ele faz com juros, com restrições, com diluição, com perda de tempo, com perda de gente boa e inclusive com perda de reputação.

O que fazer na prática para não depender de teatro e de susto?

Primeiro, leitura semanal de caixa com conversas duras. Sem leitura semanal, você não governa de verdade o seu espaço, você reage. Leitura semanal não é planilha bonita e sim uma rotina curta, com perguntas simples e resposta objetiva. Qual foi o caixa operacional da semana? Qual a projeção das próximas quatro semanas? Quais recebimentos estão em risco? Quais pagamentos são inevitáveis? Qual decisão precisa ser tomada agora e não no fechamento do mês? E isso precisa se estender para o futuro próximo.

Segundo, crie um comitê de caixa. Conselho não pode ser surpreendido no fim do mês. Comitê de caixa é o lugar onde se separa ruído de sinal, é onde se olha capital de giro como causa, não como desculpa. Onde se escolhe crescer ou corrigir, e se assume a consequência.

Terceiro, crie uma política de capital de giro. Política é o que impede a empresa de depender do humor do líder. Defina regras claras para prazo de recebimento, prazo de pagamento, nível de caixa mínimo, critérios para concessão comercial, critérios para desconto, critérios para parcelamento, critérios para contratar e expandir. Se cada área puxa a corda para o seu lado, o caixa vai embora sem fazer barulho.

E aqui está a virada cultural que a governança exige. DRE é importante, EBITDA é importante, mas o caixa é soberano. Quem manda é o dinheiro que entra, não o lucro que aparece no papel, até porque, somente com o dinheiro real e disponível que a gente pode ou não compra algo e fora disso, tudo é simplesmente narrativa.

Se você quer convencer um líder de empresa e um conselho, pare de pedir permissão para falar de caixa. Trate o caixa como o centro da conversa e exija a ponte entre resultado e dinheiro em toda reunião, sem exceção. Sempre com a mesma seriedade com que se trata a receita, crescimento e margem, pois dinheiro não leva desaforo para casa.

A pergunta que eu deixo para fechar é simples e incômoda. Você quer ser a empresa que celebra EBITDA ou a empresa que controla o próprio destino antes que alguém controle ela por você?

Keine Alves

Líder educador, pesquisador e filósofo aplicado.